quinta-feira, 10 de maio de 2012

Porque métodos ágeis geram valor rapidamente?

fonte  http://www.tiespecialistas.com.br/2012/05/porque-metodos-ageis-geram-valor-rapidamente/

 

Eu acredito que são vários os motivos que levam os métodos ágeis a gerarem valor em curto espaço de tempo, mas existem três que se sobressaem:

1. Em projetos ágeis não é necessário fazer uma grande entrega no final do projeto. É possível e desejável que se faça pequenas entregas com a possibilidade do cliente iniciar o uso imediato do que já foi entregue. Isso por si só já leva a uma maximização do ROI dado que o projeto já pode ser usado enquanto novas funcionalidades são criadas. Cada nova entrega pode trazer um pouco de retorno.

2. Como podemos e devemos fazer pequenas entregas, em projetos em que os métodos ágeis são usados, a tendência natural é ignorar os itens que não geram valor. Estudos mostram que somente 20% das funcionalidades são usadas sempre ou frequentemente e 64% das funcionalidades são desperdício.

Isto tudo também faz com que o projeto tenda a ser finalizado antes, liberando os recursos para outras demandas.

3. Em  projetos tradicionais, a mudança de escopo não é bem-vinda, mas em métodos ágeis, as mudanças são bem-vindas, principalmente, quando elas levam a uma melhor adaptação do projeto às necessidades de negócio com definição de prioridades entre elas.

Será que não podemos fazer várias pequenas entregas no lugar de uma grande entrega?

Será que o escopo não pode ser alterado?

Será que as funcionalidades não podem ser reordenadas?

Métodos ágeis representam sim e muito uma quebra de vários paradigmas em relação a forma de como os projetos são conduzidos tradicionalmente e  isso pode ser muito bom se bem utilizado.

quinta-feira, 19 de abril de 2012

Pelo fim das milhas de viagem

Pelo fim das milhas de viagem


Neste momento, eu possuo 7.150 da Gol, 27.465 milhas da United, 2.561 da Delta, e 31.258 daBritish Airways. Em fevereiro usei 60.000 milhas para viajar de São Paulo a Nova York. E acabo de voltar de outra viagem – da Nova Zelândia– após gastar 105.000 milhas. Mas se eu controlasse o universo, o que infelizmente não é o caso, desistiria de todas as milhas de viagens em troca da eliminação total dos programas de fidelidade.
Por quê? Porque, a existência dos programas é ruim para o turista típico. Só para citar uma das muitas razões: estudos econômicos concluem que os preços médios das passagens são mais altas do que seriam se os programas deixassem de existir.

Executivos e outros que viajam a trabalho são os mesmos que nunca pagam nada quando vão de férias
Claro que há muitos beneficiários das milhagens: os executivos e outros profissionais que ganham muitas milhas viajando por conta da empresa, sem gastar nenhum centavo; os obcecados por milhas que passam a vida pesquisando formas de ganhar mais (como cobrar cada Paçoquinha no cartão de crédito para ganhar mais meia-milha); e os que têm agendas tão flexíveis que sempre podem encontrar uma forma de usar suas milhas.
Quem perde são todos os outros. TODOS, até quem nunca pisou num avião na vida mas que comprou um pão de queijo na padaria da esquina hoje de manhã. É, pelo menos teoricamente, esse pão quentinho ficou mais caro pela existência dos programas de milhas. Mas vai ter que ler até o final para saber o por quê.
O primeiro passo é entender que as milhas não são de graça. Quem pensa o contrário é como a criança que acha que o brinquedo do McLanche Feliz é de graça. Sinto muito, minha filha, mas dentro no preço que sua mãe pagou pelo hambúrguer e as fritas estão incluídos alguns centavos para produzir, empacotar e transportar essa sua Barbie que veio "de brinde". E por isso, é lógico, o preço subiu (ou a refeição incluiu menos batatas fritas, ou algo equivalente). Conhece o ditado "não existe almoço grátis"? Pois é. Também não existe Barbie grátis, nem com o almoço pago.
O sistema de milhas, porém, não é tão simples quanto o McLanche Feliz. Mas o básico é igual: as milhas têm um valor monetário, e nenhuma empresa dá de presente.

Muias milhas são perdidas por falta de uso
Quem paga, porém, não é tão óbvio. Às vezes é você mesmo. Quando uma passagem da Gol custa R$ 500 e a mesma rota pela TAM custa R$ 550, mas você decide pela TAM porque é com eles que você acumula milhas e quase tem o suficiente para ir nessas férias para Fernando de Noronha, você pagou R$ 50 pelas milhas.
Mas, às vezes, mesmo o consumidor que viaja não é quem paga. E assim chegamos à primeira verdade infeliz do sistema de milhas:
1 – Quem viaja a negócios com passagem paga pela empresa não desembolsa nada e ganha muito. Difícil negar que os executivos e outros que viajam a trabalho (seja só uma ponte aérea semanal ou São Paulo-Hong Kong três vezes por ano) são os mesmos que nunca pagam nada quando vão de férias. Porque acumulam milhões de milhas em passagens pagas pela empresa. É, essencialmente, um bônus não merecido. (E, detalhe, livre de impostos.) Pior, as milhas deles rendem mais, porque os clientes favoritos e mais frequentes das linhas ganham milhas mais rápido e prêmios maiores do que o turista casual. Sem falar dos executivos que insistem em sempre viajar por sua linha "preferida" – ou seja, a que eles usam para acumular milhas – embora outra linha ofereça um preço melhor.
2 – Também leva vantagem quem tem uma agenda mais flexível. Trocar suas milhas por uma passagem pode ser muito frustrante se você precisa viajar numa data específica, ou seja nas férias acadêmicas ou para ir a um casamento. Quem já tentou comprar um voo com milhas sabe que é quase impossível encontrar a viagem que se quer, ou, quando ainda existe essa possibilidade, custa muito mais milhas do que você pensou. Quem clica num e.mail promocional da Gol que diz "Viaje por apenas 4.000 milhas Smiles!" aprende rápido que a possibilidade pegar a viagem que quer com só 4.000 milhas é quase impossível.
Preciso contar os bastidores da minha viagem para a Nova Zelândia. A ideia era aproveitar a parceria entre a British Airways e a Qantas e usar minhas milhas para viajar de Nova York para Auckland pela empresa australiana. A passagem tem um custo oficial de 80.000 milhas e eu tinha mais de 120.000 na conta e uma agenda aberta. Mas apesar de eu tentar reservar com cinco meses de antecedência (em outubro, para voar em março), foi absolutamente impossível encontrar um voo disponível no site.

Leva vantagem no programa de milhas quem tem agenda flexível
Frustrado, liguei e expliquei para a atendente que o site não estava funcionando. "Estou disposto a viajar de Nova York para Auckland QUALQUER dia do mês de março e ficar QUALQUER prazo entre 15 e 30 dias." Muito difícil imaginar um pedido mais fácil. A atendente (muito simpática, a propósito) procurou, procurou e… não conseguiu nada. Me ofereceu uma alternativa: ida de Nova York para Auckland, e volta só até Los Angeles. Daí, eu podia esperar quatro dias e pagar mais 25.000 milhas para pegar outro voo (pela American, também parceira) para Nova York. Para mim, tudo bem, eu tinha as milhas e podia aproveitar para fazer uma matéria sobre a Califórnia. Mas para o turista típico (ou com só 80.000 milhas na poupança)? Impossível.
3 – Muitas milhas são perdidas por falta de uso. Imagina: se eu te desse R$ 1.000 em notas de R$ 50, você ficaria anos sem gastá-los e depois devolveria o dinheiro para mim? Duvido. Mas é isso que acontece com as milhas. Ou a pessoa tenta gastar e não consegue em nenhum voo, ou não tem oportunidade de viajar durante o prazo, ou esquece totalmente da existência das milhas. As milhas ficam sem uso, e depois de alguns anos, vencem. "Vencer" é uma forma simpática de dizer "o valor das milhas volta para a empresa aérea". Assim BILHÕES de milhas ficam sem uso. E as empresas aéreas lhes agradecem pela gentileza.
4 – Quem aproveita mais é quem passa muito tempo se atualizando no mundo das milhas e pesquisando as melhores ofertas. O mundo das milhas é perversamente complicado, e quem viaja pouco precisa ficar muito atento para poder aproveitar. Eu peguei essas milhas pela British Airways porque leio um blog em inglês, The Points Guy ("O Cara dos Pontos") que me avisou de um cartão de crédito que dava 100.000 milhas quase de graça. (Detalhe: o blog mais parecido em português é o absolutamente essencial MelhoresDestinos.) E depois eu passei horas tentando resgatar as milhas.

Custo dos programas de fidelidade é repassado, ainda que indiretamente, ao passageiro
5 – Os programas de fidelidade têm custo para as empresas aéreas. Óbvio que sim: tem que ter chefes e escritores, programadores e designers gráficos, escritórios e computadores. Alguém tem que pagar por tudo isto. E sabe quem é esse "alguém"? Você, claro. Mas talvez não da forma que você acha. E já chegamos ao capítulo mais surpreendente desta triste história.
Parece que o departamento de milhas de uma empresa aérea deve perder dinheiro (como qualquer departamento de marketing), porque só gasta e não recebe. Mas na pesquisa feita para esta coluna, aprendi que para muitas empresas aéreas o departamento mais lucrativo é justamente o de milhas. Como? Vamos lá. Muitos de vocês devem ganhar milhas com o Mastercard Bradesco Smiles, ou TAM Fidelidade Itaucard. E como que é que a Master, a Visa e os bancos têm as milhas para dar? Eles compram das companhias aéreas, claro, e nem sai barato. As empresas aéreas ganham duas vezes: quando os bancos compram as milhas e quando os consumidores não usam milhões delas.
Mas os bancos também não são tão generosos para comprar milhas e dar de presente para os clientes. Eles vêem como incentivo não só para atrair mais clientes e subir o preço anual do cartão, mas também para que os clientes comprem TUDO com cartão e nunca mais usem dinheiro.
E funciona. Quem vai pagar com dinheiro na padaria se podem pagar com cartão e ganhar milhas? Óbvio que os bancos adoram os juros da porção de clientes que não pagam as faturas pontualmente, mas isso só faz parte. Os comerciantes também pagam. Você já perguntou na sua padaria quanto eles perdem quando você paga com cartão de crédito em vez de dinheiro? Vá lá e pergunte. 3%, 4%, 5%. Ou seja, se um pão de queijo e um café custam R$ 2, até R$ 0,10 podem ir para os bancos, que mandam parte para as linhas aéreas pelas milhas.
Ou seja: por ridículo que pareça, o pão de queijo da esquina fica mais caro pela existência de programas de fidelidade das linhas aéreas.
A parte mais frustrante é que você não pode escapar do sistema. Se você decide viajar sem se cadastrar nos programas de milhagem, perdeu. Se você pagar em dinheiro no lugar de cartão? Bom, as linhas aéreas, os bancos e a Visa perdem um pouquinho, e o padeiro te agradece. Mas você ainda perdeu: ganhou um pão de queijo só, e as pessoas antes e depois de você na fila ganharam um pão de queijo… mais umas milhas.
As lojas poderiam recusar os cartões de crédito, o que algumas fazem, ou dar desconto para quem pagar com dinheiro, o que fazem outras. Mas as duas estratégias causam problemas e a batalha vai além disso. Alguém quer organizar um protesto massivo contra o sistema? Eu topo. Que tal um "Ocupa Smiles"? OK, mas mais um problema: não é culpa da Gol. A TAM fez primeiro, e como é que a Gol não vai fazer também? E a TAM teve que fazer porque a concorrência internacional estava fazendo. Etc. Etc.
E assim chegamos à minha triste conclusão. A melhor saída, apesar de imperfeita, é: se não pode vencê-los, junte-se a eles. Assim, que na próxima semana, a coluna dará dicas de como aproveitar dos programas de milhagem… e ainda ter tempo de levar seus filhos para o zoológico.

segunda-feira, 16 de abril de 2012

"Eu fracassei" não pode se transformar em "eu sou um fracasso"

Jovem economista com estudos focados no comportamento humano, Tim Harford fala sobre a importância do erro e vários outros temas em entrevista ao Administradores.com

Por Rodolfo Araújo, www.administradores.com.br
 
Tim Harford é dos mais originais autores de uma nova geração de economistas que foca suas atenções no comportamento humano. Autor de "O economista clandestino" e "A lógica da vida", lançou recentemente"Adapt: why success always starts with failure" (FSG, 2011 - ainda sem previsão de lançamento no Brasil), no qual faz uma verdadeira ode ao erro.

Sua justificativa para tal é simples: o erro é componente irrevogável do processo de tentativa e erro, consagrada fórmula do método científico, cujos resultados inequívocos impulsionam a ciência. Enquanto isso, a Administração nega seus valores, apostando na claudicante e sempre incompleta expertise de gestores bem-intencionados, porém míopes.

Nesta ilustrativa entrevista, concedida ao nosso colunista Rodolfo Araújo, Harford explica por que é tão difícil livrar-se de velhos conceitos, como é possível aprender através do erro e por que é tão difícil entregar-se a ele.

Algumas das ideias testadas são contraintuitivas, mesmo depois de comprovadas. Como podemos superar nossa tendência de manter o status quo e duvidar de conceitos radicalmente novos?

Não é fácil. Só quando eu estava terminando os últimos rascunhos de Adapt foi que percebi que cada capítulo tinha um herói – alguém que lutou bravamente para testar algo novo. A tarefa deles não era fácil: do engenheiro que foi executado pela polícia secreta de Stalin, ao Coronel americano que, depois de desafiar os dogmas de Donald Rumsfeld na Guerra do Iraque, era repetidamente preterido nas promoções. Eles foram heróis porque é preciso um certo grau de heroísmo para desafiar ideias e poderes arraigados.

Por que atualmente prestamos mais atenção nestas ideias – por mais contraintuitivas que pareçam – do que fazíamos no passado? Por que a Economia Comportamental demorou tanto tempo para aparecer e questionar os princípios da Economia Tradicional?

A Economia Comportamental já existe há algum tempo. Aprendi as ideias de Daniel Kahneman no meu curso de graduação em Oxford, em 1993. Kahneman ganhou o Prêmio Nobel de Economia há quase uma década. E Richard Thaler, autor de Nudge, escreve uma coluna sobre a disciplina numa das mais importantes publicações de economia desde 1980, se não estou enganado. Creio que seja uma questão de percepção popular, acentuada mais pelo fato de a crise financeira ter arranhado a reputação da Economia Tradicional, do que pela forma como a Economia Comportamental procura explica-la.

Quando escolhemos uma teoria para testar, corremos o risco de sermos enganados pela falácia da explicação única – segundo a qual deixamos de ver outras causas para uma mesma consequência. Esta teoria da seleção natural não pode nos confundir na identificação de uma falsa relação de causa e efeito, baseada em simples coincidências?

Sim, é verdade: uma das partes mais difíceis do processo de tentativa e erro reside em descobrir o que realmente está errado. Esta é uma das razões pelas quais dediquei uma boa parte do livro em descrever o que conta como evidência, nos campos onde as evidências são consideradas de forma séria – como a Medicina – e a importância dos testes controlados quando fazemos tais experiências.

Em Prevenindo colapsos financeiros, ou: Dissociando, você usa a Teoria dos Sistemas Complexos e a analogia do queijo suíço*. Max Bazerman escreveu um livro inteiro sobre Surpresas Previsíveis (Predictable Surprises, Harvard Business School Press, 2008) e em Blink (Little Brown, 2005), Malcolm Gladwell diz que ao menos seis erros são necessários para ocorrer um acidente aéreo. Se todos os sinais da iminência de um desastre estão diantes de nós, por que ainda somos incapazes de preveni-los?

Em parte isso se deve à forma como as informações estão organizadas dentro de um sistema. Eu menciono um acidente terrível numa plataforma de petróleo, Pipper Alpha, no qual faltava uma informação crítica a respeito de uma bomba hidráulica desmontada. Ainda não se tem certeza sobre o motivo disso. Também cito a arquitetura da informação em Three Mile Island (usina nuclear americana que derreteu parcialmente em 1979), onde os engenheiros observavam 700 indicadores luminosos e mais de 100 alarmes, com a tarefa de descobrir o que estava acontecendo. Problemas semelhantes ocorreram durante a crise financeira – enquanto o Lehman Brothers se equilibrava à beira de um colapso, os reguladores simplesmente não sabiam quais eram as conexões entre o banco e os outros players, então não conseguiam enxergar o real impacto de uma quebradeira. O que precisamos é de sistemas de informações melhores.

Uma questão parecida é "o que acontece nas organizações quando as pessoas enxergam problemas"? Elas se manifestam ou permanecem em silêncio? Frequentemente, mesmo em acidentes graves – financeiros ou industriais – alguém viu o problema e ou não disse nada, ou soou o alarme e foi ignorado ou mesmo perseguido. Precisamos melhorar neste aspecto.

Quando você discute a questão ambiental, perguntando se a pessoa deve usar o transporte público ou não (já que o ônibus faz o seu trajeto independentemente de você estar nele ou não), você chega perto do Paradoxo de Sorites**. Isto justificaria muitas ações que poderiam resultar num desastre. Como os indivíduos – e a sociedade – devem se comportar ao se deparar com tais dilemas?

Cedo ou tarde a pessoa perceberá o que realmente faz a diferença e dispara a necessidade de outro ônibus precisar circular. O custo marginal de uma pessoa é gigantesco. O custo marginal de uma segunda pessoa é praticamente zero. A saída para o Paradoxo de Sorites é tirar a média dos dois: digamos que o custo de uma pessoa é $100 e o custo marginal de outras 99 é zero; então o custo marginal médio é $1. Isso é lógico do ponto de vista econômico, mas também satisfaz o bom senso. É um desses casos nos quais a teoria abstrata só atrapalha.

A Teoria dos Jogos diz que quando você muda as regras de um jogo, os participantes adaptam suas estratégias para se agarrar ao status quo. Como os reguladores podem prever melhor as consequências de suas (boas) intenções? É um problema de incentivos mal desenhados?

Penso ser praticamente impossível prever tais consequências. É melhor ser flexível e ficar atento, tentando se ajustar aos problemas conforme eles forem surgindo. Exceto em sistemas com estruturas muito rígidas, como nos casos dos bancos e usinas nucleares, como discutido anteriormente.

No começo do livro você diz que as pessoas devem experimentar para testar suas ideias – especialmente na medicina. Mas depois aconselha para que reduzamos as emissões de carbono, apesar de não haver evidências claras dos benefícios que isto pode trazer. Isto não é contraditório?

Há muitas questões para as quais um experimento não pode fornecer uma resposta, como Archie Cochrane, um dos herois do livro, entendeu muito bem. Realizamos experimentos em áreas onde isto é possível e usamos outras evidências nas outras onde não é. Eu ainda não estou 100% convencido a respeito das evidências de que as alterações climáticas provocadas pelo homem terão consequências severas, mas há evidências suficientes para justificar algumas atitudes.

Sua ideia de um imposto sobre o carbono é interessante, mas levanta algumas questões práticas: para onde iria o dinheiro? Como você poderia impor tal carga aos países pobres? Como você fiscalizaria o pagamento, se os gases não respeitam fronteiras políticas e alguns países simplesmente não pagariam?

Não acho que seja um problema tão grave quanto você imagina. Os países precisariam acordar o valor dos impostos em relação às taxas de câmbio e ajustá-las conforme necessário. O dinheiro seria cobrado localmente e a receita ficaria com os próprios governos. Isto não seria um fardo para os países pobres – poderia substituir outros impostos. E esta taxação deveria ser cobrada da mesma maneira que outros acordos internacionais: os países aderem voluntariamente assim como fizeram na Organização Mundial do Comércio. Não estou dizendo que seja fácil, mas já tivemos outros consensos ainda mais complicados. O problema é que muitos eleitores não acreditam que as mudanças climáticas sejam um problema, de fato.

"Aceitar tentativa e erro implica em aceitar o erro". Esta frase está em perfeita sintonia com o conceito de mindset de Carol Dweck, segundo o qual as pessoas com uma mentalidade fixa não conseguem lidar com fracassos, porque eles mostram suas falhas. Logo, precisamos nos sentir confortáveis com nossas próprias fraquezas. O quão longe estamos disso e por quê?

Sou fã do trabalho da Dra. Dweck. Precisamos entender que não devemos encarar os fracassos de maneira tão pessoal. "Eu fracassei" não pode se transformar em "Eu sou um fracasso" – isto não é a forma correta de se pensar. Imagino que, naturalmente, nós lutamos contra isso, mas podemos melhorar com a prática. Descobri isso escrevendo o livro: um erro não parece tão trágico quando você começa a se perguntar o que aprendeu. Sei que isso parece cliché – falar sobre erros como experiência de aprendizado – mas é verdade. E pode ser um cliché porque é repetido muitas vezes e repetimos tantas vezes porque é uma lição difícil de ser aprendida.

* Compara os buracos de um queijo suíço às falhas de um sistema. No queijo, os buracos estão distribuídos de maneira aleatória, de forma que você não pode, por exemplo, enxergar através dele. Mas se, de algum modo, todos eles se alinharem, você conseguirá ver o outro lado. Um sistema complexo, por sua vez, pode apresentar falhas individuais que, quando ocorrem separadamente, não comprometem o conjunto. Mas quando estas falhas acontecem de forma simultânea – como o alinhamento dos buracos – pode pôr tudo a perder.

** Onde come um, comem dois. Onde comem dois, comem três. Onde comem três, comem quatro etc.

terça-feira, 3 de abril de 2012

Quatro tendências críticas em TI para a continuidade dos negócios

Ao mesmo tempo em que auxiliam, redes sociais, virtualização, mobilidade e cloud computing são megatendências que também desafiam as estratégias de PCN.

Bob Violino, INFOWORLD/EUA

Publicada em 03 de abril de 2012 às 08h24

fonte : http://cio.uol.com.br/gestao/2012/04/03/quatro-tendencias-criticas-em-ti-para-a-continuidade-dos-negocios/

 

Em TI, o fracasso não é uma opção. Não surpreendentemente, as organizações tornaram uma prioridade alta desenvolver e implementar planos de negócios confiáveis de forma a garantir que os serviços essenciais de TI estejam sempre disponíveis para os usuários internos e clientes externos.

Mas desenvolvimentos tecnológicos recentes e a tendências, como a virtualização de servidores e desktop, a computação em nuvem, o surgimento de dispositivos móveis no ambiente corporativo e as redes sociais, estão impactando diretamente o modo como as empresas lidam com o Plano de Continuidade de Negócios. Grande parte do impacto é positivo, dizem os especialistas, mas estas tendências também pode criar novos desafios a gestão de segurança da informação e a gestão de riscos.

Vejamos, detalhadamente.

Virtualização

A virtualização está tornando o planejamento da continuidade de negócios mais fácil para os executivos de TI e suas organizações. Se não por outro motivo, porque ajuda a reduzir o número de ativos de TI  da empresa, diz George Muller, vice-presidente de planejamento de vendas e da cadeia de suprimentos da Imperial Sugar Co, do Texas, um dos maiores refinadores e comerciantes de açúcar dos Estados Unidos

"Aqueles que já estão no mundo de TI há alguns anos, como nós, viram a transição dos antigos mainframes para a arquitetura cliente servirdor e desta para a computação em nuvem", diz Muller. "Durante esse tempo a proliferação de PCs e servidores foi selvagem."

Com tantos dispositivos para manter, especialmente servidores físicos no data center, a garantia de uptime dos sistemas tornou-se um desafio muito maior. "Com a virtualização, as empresas reduziram bastante a quantidade de servidores, o que significa que estamos planejando a continuidade do negócio para um número menor de máquinas", diz Muller.

Usando a virtualização de servidores, as empresas podem gerenciar, apoiar e proteger as suas aplicações de forma mais eficaz. Para realizar manutenções, atualizações, patches críticos, etc, basta simplesmente mover as aplicações para fora da área a ser impactada pelas atividades de manutenção. Por isso, muitos chegam a afirmar que a virtualização teve um impacto bem maior sobre recuperação de desastres do que sobre a continuidade do negócio, diz John Morency, do Gartner em Stamford, Connecticut.

"Mas o  que mais organizações estão fazendo agora é ter pessoas trabalhando em casa ou no Starbucks ou na biblioteca, onde quer que desejem", diz ele. "O uso do VDI e outras tecnologias de virtualização na ponta cliente, em conjunto com o uso de VPNs, permite que as pessoas trabalhem fora da companhia, quando necessário, como uma alternativa para o trabalho de recuperação da área.

Por isso, Rachel Dines, analista sênior de infraestrutura e de operações da Forrester Research em Cambridge, Massachusetts, acredita que a virtualização de desktops está tendo um impacto maior sobre a continuidade dos negócios do que a virtualização de servidores. "A virtualização no cliente está tornando a recuperação da força de trabalho possível para muitas empresas que antes não podiam contar com os funcionários trabalhando em casa, em seus laptops", diz Dines.

Por exemplo, em empresas com informações altamente sensíveis - como as dos segmentos de serviços financeiros, seguros ou as agências governamentais - nas quais é preciso evitar os vazamentos de dados a todo custo, a virtualização de desktop permitiu a implementação rápida de imagens de área cliente para hardware heterogêneo em locais seguros para a força de trabalho, diz Dines.

Além disso, as organizações podem implantar máquinas virtuais clientes através da Internet e permitir que os empregados as acessem através de computadores pessoais, em casa. "De qualquer maneira, os usuários são capazes de usar o mesmo ambiente que eles estão acostumados em seu local de trabalho, o que significa que serão mais produtivos durante desastres", diz Dines.

Cloud computing

Muitos dos clientes do Gartner estão cada vez mais utilizando o software-como-serviço (SaaS) para apoiar os processos de negócios, diz Morency.

"Com o uso de SaaS voltado para aplicações garantir a alta disponibilidade é uma tarefa mais simples, mesmo diante de interrupções maiores", diz Morency. "Você tem um conjunto de aplicativos entregues a partir da nuvem".

Mas isso também impõe responsabilidades adicionais em TI, tanto quanto ser capaz de intermediar os serviços ou fazer a triagem de gerenciamento adicional quando necessário, acrescenta Morency .

O consumo de recursos (por exemplo, CPU, memória, armazenamento, largura de banda) para estes ambientes são monitorados permanentemente por meio de painéis de instrumentos, alertas e relatórios de métricas que detalham tendências como o consumo diário, semanal, mensal e trimestral, ajudando no planejamento, determinação e provisionamento da capacidade necessária para a continuidade dos negócios e a recuperação de desastres.

Usando a ferramenta de gerenciamento de nuvem o usuário pode configurar políticas definidas para escalar aplicativos adicionais, e isso o permite manter a continuidade dos negócios de forma mais automatizada, um tipo de provisionamento on-demand.

A Imperial Sugar opera um ambiente de nuvem híbrida, com cerca de 95 por cento de suas aplicações rodando em uma nuvem privada em seu data center e o restante acessado através de uma solução SaaS. A nuvem privada é fornecida por um prestador de serviço de rede e o software no modelo  SaaS é entregue por fornecedores de software em uma base hospedada, diz Muller.

Como o ambiente da nuvem é mantido pelos prestadores de serviços e fornecedores de software, o ônus recai sobre eles para assegurar a continuidade, e que pode ser um benefício, bem como um risco, diz Muller.

"Quando tenho um terceiro que hospeda o ambiente para mim olho para ele como parte do acordo de nível de serviço para que os recursos contratados - pessoal, hardware e infraestrutura no local - para que possam garantir que, se o hardware tiver um problema eles possam continuar provendo meus aplicativos de maneira transparente para os usuários", diz Muller. "Por isso eu tenho um acordo de nível de serviço forte", diz.

Por outro lado, mesmo com um acordo de nível de serviço mantendo o prestador de serviço responsável, não há garantias de que o serviço não será interrompido em algum momento, diz Muller.

Nem todo mundo vê a computação em nuvem influenciando a continuidade dos negócios, hoje.  No entanto, ela deve se tornar um fator complicador significativo no futuro. A medida que mais organizações terceirizem mais serviços para a nuvem, ele passará a ocupar o gerente de continuidade de negócios, que terá de auditar os planos de recuperação de muitos fornecedores diferentes."

Além disso, durante uma falha ou testes, a recuperação terá de ser coordenada em vários sites diferentes, executados por fornecedores diferentes. "No longo prazo, nuvem fará com que a continuidade do negócio muito mais complicado", diz Rachel Dines, da Forrester.

Dispositivos móveis no ambiente corporativo

A proliferação de dispositivos móveis no mercado de trabalho é um benefício para as estratégias de continuidade de negócios, pois dá mais flexibilidade para opções de recuperação da força de trabalho, segundo Dines.

"Comparado aos dias em que os funcionários só tinham desktops e laptops, a capacidade de se manter produtivo, sem acesso a um computador através de tablets e smartphones é uma vantagem significativa", diz ela. "Além disso, significa que os funcionários devem se comunicar mais facilmente durante um desastre."

Fornecedores de software de PCN estão colocando mais ênfase em garantir que o software e as informações necessárias para a continuidade de negócios possam ser acessíveis através de dispositivos móveis. Isso inclui informações como o status atual de recuperação, os locais nos quais os funcionários devem circular,  as aplicações e serviços que poderão acessar e onde eles se conectam para obter as atualizações mais recentes.

Isso não é só para teletrabalhadores, mas para os trabalhadores em geral e o pessoal da área de vendas que precisam de formas de acesso a informações mais relevantes para eles, através do dispositivo de sua escolha.

Muitos funcionários da Imperial Sugar usam smartphones, tablets e outros dispositivos para o trabalho, segundo Muller, e estes dispositivos provavelmente são úteis a partir de uma perspectiva de continuidade de negócios porque os trabalhadores seriam capazes de usá-los para realizar transações comerciais e se comunicar com colegas e clientes de vários locais remotos durante a ocorrência de algum desastre.

A questão chave é assegurar que estes dispositivos continuem a ter acesso ao software e aos serviços que permitem a ele funcionar em ótimas condições para aplicações como envio de mensagens e colaboração. "Se eu tenho um BlackBerry Enterprise Server só preciso ter a certeza de que é algo que eu possa trazer para uma continuidade de negócios durante a recuperação de desastre" se for necessário, diz Muller.

A proliferação de dispositivos móveis torna mais fácil para as pessoas ficarem conectadas ", e, certamente, torna mais fácil essa conexão em uma situação de recuperação de negócios", diz Muller. "Um PC sem fio pode fazer a mesma coisa, mas um dispositivo móvel é menor e mais fácil de transportar e custa menos. Você pode fazer praticamente qualquer coisa em um dispositivo móvel."

As redes sociais

Na opinião da Forrester, como as empresas buscam abordagens rápidas e eficazes de comunicação com os principais interessados ​​em momentos de crise, devem considerar fortemente o uso de  tecnologias sociais como Twitter, Facebook e Skype como componentes críticos de seu plano de resposta.

Já o Gartner,  em pesquisa divulgada em janeiro de 2012, observa que a mídia social "mantém a promessa de transformar a gestão de continuidade de negócios da empresa, especialmente o gerenciamento de crises e incidentes e as práticas de comunicação . "

A mídia social é utilizada por mais de 80 por cento da população mundial, diz o Gartner, e as empresas não podem se dar ao luxo de ignorá-las como ferramentas de comunicação de crise. Mas o uso eficaz de um novo canal de comunicação requer planejamento e prática.

Mas tentar alavancar o uso das mídias sociais pela primeira vez durante uma crise pode causar mais mal do que bem.

Entre os principais passos recomendados estão o mapeamento de quais plataformas sociais já são usadas por funcionários, clientes e outras partes interessadas e o uso dessas plataformas durante os esforços de gerenciamento de incidentes e crises; o uso das mídias sociais não só para comunicações durante um desastre, mas para reunir informações e apoio de recursos externos que podem ajudar a garantir a resiliência dos negócios em curso. Os profissionais de gestão de continuidade dos negócios devem começar a avaliação das oportunidades de mídia social imediatamente - e também os riscos.

"As redes sociais são uma bênção e uma maldição" para a continuidade dos negócios, diz Dines. "Eles têm a vantagem de ser um canal de comunicação adicional para entrar em contato com os funcionários durante uma interrupção dos negócios. No entanto, podem ser uma dor de cabeça para comunicações de crise e de relações públicas, na tentativa de controlar possíveis danos à reputação e à propagação de boatos . "